에디문의 블로그

팀원들을 믿는 다는 것

eddiemoon0720 — Thu, 26 Dec 2024 23:39:08 +0900

새로 런칭할 기능의 기획을 공유하고 디자인 작업물을 검토하던 중, 버튼 모양이 어색하고 색상도 너무 튄다고 생각했다. 게다가 라인 배치가 엉성해 사용자가 불편해할 것 같다는 판단도 들었다. 회의 시간에 좀 더 구체적인 피드백을 주었다. 색상을 톤 다운하고, 버튼 위치를 옮기면서 기존 컴포넌트를 사용하자는 식으로 말이다. 그런데 어느 순간, 커다란 회의실에서 나만 말하고 있다는 사실을 깨달았다. 디자인을 전문으로 하는 사람이 아닌 내가 너무 깊이 관여하고 있었다. 자리로 돌아온 뒤 곰곰이 생각해보니, 내가 근본적으로 팀원들을 신뢰하고 있는가에 대한 의문이 들었다. 신뢰하고 있다면 나처럼 행동하지 않았을 것이기 때문이다.

심리적인 안정은 팀에 도움이 된다.

심리적 안전감이 팀에 도움이 된다는 건 이제 많은 연구 결과로 입증되고 있다. 조직 심리학자들은 심리적 안전감을 "팀 내에서 대인 관계적 위험 감수에 대해 안전하다고 느끼는 공유된 믿음"이라고 정의한다. 구글이 진행한 '아리스토텔레스 프로젝트'에서는 효과적인 팀의 5가지 핵심 요소 중 하나로 심리적 안전감을 꼽았고, 상호 신뢰와 존중이 바탕이 될 때 솔직한 의사소통과 적극적인 협업이 가능해진다고 밝혔다. 실제로 에드몬슨(Edmondson) 교수가 51개 기업을 대상으로 진행한 연구에서도, 심리적 안전감이 높은 팀일수록 팀 학습 행동과 성과가 향상되는 것으로 나타났다.

하지만 우리 팀에서 나는 심리적 안전감을 해치는 행동을 하고 있었다. 문제의 해법까지 떠안아 지시하면서 디자이너나 개발자가 자신의 의견을 자유롭게 표현하기 어렵게 만든 것이다. 신뢰받지 못한다는 느낌은 팀과 동료를 불안하게 만들고 몸을 사리게 되며, 좋은 아이디어나 예외 케이스를 놓칠 가능성이 높아진다. 나 역시 지시 일변도로 가면서 팀원들을 못 믿게 되고, 결국 팀의 성장 가능성을 스스로 제한하고 있었다.

적극적으로 위임해보자

이런 문제를 깨달은 뒤, 나는 팀원들에게 더 과감하게 위임하기 시작했다. 모든 것을 통제하기보다 ‘문제 상황’ 자체를 공유하고, 해법은 함께 고민하고 결정하게 했다. 디자이너들에게는 사용자가 달성해야 하는 목표만 제시하고, 비주얼이나 배치 방식은 자유롭게 맡겼다. 개발팀에도 어떤 사용자의 흐름이 전개되고 장기적으로 어떻게 흘러가면 좋을지를 논의하며 맡겼다. 그러자 기술적 제약, 테스트 시나리오, 일정 조율 등을 알아서 고려해주었고, 내가 미처 생각하지 못한 다른 대안을 제시하는 경우도 생겼다.

열린 미팅과 신뢰

회의 방식도 바꾸었다. 더이상 결론을 예단하고 진행하지 않고, 열린 자세로 다양한 아이디어를 나누었다. 초기 가설과 다른 시각, 새로운 해법들이 자연스럽게 제시되면서 논의가 풍성해졌다. 상호 존중과 경청이 자리 잡자 심리적 안정감도 높아졌고, 그에 따라 각자가 자발적으로 역할을 찾아 나섰다. 부족한 부분과 개선할 사항을 스스로 짚어내는 문화도 생겨났다. 과거에는 팀원들이 내 마음을 읽어주길 바랐다면, 지금은 그들에게 솔직히 "도와달라"고 요청한다. 그럴수록 훨씬 더 혁신적인 해결책이 나오는 걸 경험했기 때문이다. 이렇게 협력하는 문화가 자리 잡으면 모두가 목표를 공유하고, 주인의식을 갖고 움직인다. 성공의 기쁨, 실패의 반성을 함께 나누면서 신뢰는 한층 깊어진다.

중간 리더의 역할은 정답을 제시하는 것이 아니라, 구성원이 능력을 발휘할 수 있는 최적의 환경을 만드는 데 있다. 심리적으로 안전한 팀에서 사람들은 더 적극적으로 의견을 개진하고, 실패를 두려워하지 않게 된다. 길을 완벽히 아는 척하는 대신, “우리가 가고자 하는 방향이 맞는지 함께 고민해보자”고 말하고, 팀원들이 가진 전문성을 최대한 이끌어내는 데 집중한다.

솔직하고 수평적인 소통, 자율과 신뢰가 있는 환경이야말로 구성원의 창의성과 몰입을 극대화하는 원동력이된다. 단기 성과에 연연하기보다는 장기적 시야에서 '사람'에 집중하고 그들의 잠재력이 최대한 꽃필 수 있도록 지원하는 것 그것이 지속 가능한 조직을 만드는 핵심 열쇠라고 생각한다.

기획이란 무엇인가?

eddiemoon0720 — Thu, 19 Dec 2024 18:12:58 +0900

10년 넘게 서비스 운영을 경험한 분이 있었다. 그녀는 기존에 맡은 업무 외에도 다양한 분야를 커버하며 열정을 발휘했고, 꼼꼼한 성격 덕에 안정적인 서비스 운영에 강점을 보였다. 이러한 능력을 높이 평가받아 최근 기획 업무로 전환했다고 들었다. 나는 그녀의 열정과 꼼꼼함이 기획 업무에서도 충분히 빛을 발할 것이라고 기대했다.

얼마 전 연락이 닿아 이야기를 나누었는데, 그녀는 기획 업무가 너무 어렵다고 호소했다. 최근 신규 앱 서비스를 런칭하고 1년 가까이 운영해왔지만, 유저 수가 도무지 늘지 않는다는 것이었다. 앱을 직접 몇 번 사용해본 나는 핵심 가치가 무엇인지 파악하기 어려웠다. 기능은 많았지만, 각각의 기능이 어떤 사용자 가치를 중심으로 연결되는지, 또는 어떤 문제를 해결하는지 분명히 드러나지 않았다. 짧은 기간에 많은 기능을 추가한 흔적은 역력했지만, 이러한 실행력이 최종적으로 ‘무엇을 전달하는 서비스인지’ 정의하는 데까지 이르진 못한 듯했다.

나는 그녀에게 이 앱의 핵심 기능이 무엇이고, 사용자가 이 서비스를 통해 어떤 경험을 얻길 기대하는지를 물었다. 그녀는 자신감 있게 다양한 기능을 설명했으나, 모든 이야기를 다 듣고 난 뒤 내가 “그래서 이 앱은 한마디로 뭘까요?”라고 묻자, 한동안 말을 잇지 못했다. 소셜 서비스 같기도, 사진 서비스 같기도, 일기장 같기도 했지만, 뚜렷한 아이덴티티가 부재했다.

물론 인스타그램을 예로 들면 누군가는 소셜로, 누군가는 사진 서비스로, 또 누군가는 일기로 활용할 수 있다. 하지만 인스타그램은 처음부터 ‘사진을 통해 소통하는 소셜 플랫폼’이라는 명확한 콘셉트로 시작했다. 이후 성장하는 과정에서 다양한 사용 방식이 생겨났을 뿐, 출발점은 분명했다. 그런 인스타그램은 현재 25억 명의 MAU를 기록하며, 국내 스마트폰 사용자의 절반 가까이가 사용하는 서비스로 성장한 것이다.

그녀가 침묵하자, 나는 두 가지를 이야기해주었다.

기획이란 무엇이며 왜 어려울까?

사전적 정의로 기획은 특정 목표 달성을 위해 전략적 방향을 설정하고, 필요한 자원과 과정을 체계적으로 준비하는 일련의 활동을 의미한다. 이 정의에 따르면 기획은 단순히 ‘뭔가 만드는 것’이 아니라, 목표와 방향, 그리고 이를 검증하고 개선하는 프로세스를 포함한다. 서비스를 만들 때, 기획자는 명확한 가설과 목표를 설정하고, 이를 검증하기 위한 최소기능제품(MVP)을 빠르게 만들어 시장 반응을 관찰한 뒤 방향을 재조정해야 한다. 즉, 기획에는 전략적 방향 수립, 자원 파악, 효율적 의사결정, 지속적 검증과 개선이라는 다면적 스킬이 요구된다.

이러한 과정은 길고 모호하기 때문에 어렵다. 단순히 실행 능력만으로는 충족되지 않는다. 실행력은 필요 조건이지만, 그 실행의 결과를 보고 목표와 방향을 재설정하고, 의미 있는 지표(예: Retention, Conversion Rate, DAU/MAU 등)를 통해 개선 여부를 판단하며 끊임없이 의문을 제기하고 검증하는 능력이 필요하다. 기획이 어렵게 느껴지는 이유는 바로 이 ‘전략적 사고-실행-검증-개선’의 순환 과정을 각 과정에 맞게 해내야 하기 때문이다.

완벽한 기획자는 없으며, 사람마다 강점이 다르다. 어떤 이는 실행력이 뛰어나지만 전략적 사고와 검증 과정이 약할 수 있고, 또 어떤 이는 장기적 비전 수립에 강하지만 실행 속도가 느릴 수 있다. 그렇기에 자신의 강점을 알고, 부족한 부분을 다른 팀원이나 전문가에게 맡기며 협업하는 것이 중요하다.

앞서 기획자로 전향한 그녀는 실행력과 꼼꼼함에 강점이 있었지만, 결과물을 보고 방향을 재정립하는 부분이 약했던 듯하다. 부족한 점을 더 많은 실행으로 메우려다 보니 최종적으로 “무엇을 만든 것인지” 한 문장으로 정의하지 못하는 상황에 이른 것이다.

결국 기획을 잘한다는 것은 내가 잘하는 것과 부족한 부분을 정확하게 이해하는 것에서 출발한다. 강점을 극대화하고, 약점을 보완하거나 다른 이에게 도움을 청함으로써 기획 과정을 온전하게 완성할 수 있다.

서비스의 한 문장은 무엇인가?

서비스 개발 초기, 가장 중요한 것 중 하나는 이 서비스의 핵심 가치를 한 문장으로 정의하는 것이다. 물론 개발 과정에서 축적되는 사용자 피드백이나 시장 변화에 따라 피벗이 이뤄질 수 있지만, 처음부터 가장 근본적인 가치가 무엇인지를 파악해야 추진 과정에서 흔들리지 않는다.

모든 성공 서비스가 한 문장에 귀결되지는 않지만, 명확한 한 문장을 가지고 출발한 서비스들이 시장에서 살아남는 경우가 많다. 예를 들어 핀테크 스타트업 토스(Toss)는 ‘송금을 간편하게 만든다’는 명확한 핵심 가치로 시작했다. 복잡한 기능을 추가하기 전에 단순히 홈페이지를 통해 송금을 대신 처리하는 방식으로 MVP를 검증하고, 이를 통해 아이디어의 생존 가능성을 확인했다. 이렇게 ‘한 문장 가치’를 빨리 검증하면, 큰 리소스를 들이기 전에 방향 타당성을 확보할 수 있다.

또 다른 예로 유럽에서 포르쉐 투어를 운영하는 지인이 있었다. 이분은 처음에는 단순히 카페(웹페이지) 운영으로 시작해 유럽에 숨겨진 명소를 소개했고, 이용자 요청에 따라 차량 연결을 도와주면서 ‘차량을 통한 특별한 관광 경험 제공’이라는 한 문장을 자연스럽게 찾아냈다. 그 후 핵심 가치를 더욱 명확히 하고 이를 포르쉐 투어로 발전시키는 과정을 통해 성공적인 모델을 확립한 것이다.

결국 서비스를 만들 때 가장 먼저 해야 할 일은 이 서비스가 무엇을 하는지, 한 문장으로 정의할 수 있는 근본적 가치를 파악하는 것이다. 이를 가장 단순한 방식(MVP)으로 검증한 뒤 확신이 서면, 그때부터 점진적으로 기능을 확장하고 발전시켜나가는 것이다. 이러한 기반 위에서야만 서비스가 제대로 성장할 수 있고, 다양한 기능 추가나 시장 확장도 논리적인 흐름 속에서 진행될 수 있다.

기획이 어렵게 느껴지는 이유는 단순히 실행력이나 꼼꼼함 같은 강점만으로는 부족하기 때문이다. 진정한 기획은 목표를 명확히 설정하고, 이를 한 문장으로 요약할 수 있을 만큼 근본적인 가치를 파악한 뒤, 최소 기능 제품(MVP) 등을 통해 그 가설을 검증하고, 필요하다면 방향을 재조정하는 일련의 과정으로 이루어진다.

이 과정에서 자신의 강점과 약점을 인식하고 부족한 부분은 팀 협업이나 외부 지원으로 보완하여 끊임없는 의문 제기와 검증을 통해 서비스의 ‘한 문장 가치’를 견고히 세워나가야 한다. 이렇게 접근해 나가면 초기에 구상한 컨셉에서 흔들리지 않는 토대를 마련할 수 있고 장기적으로 서비스의 확장과 지속 가능성을 확보하며 성장해나갈 수 있을 것이다.

인간과 AI 는 어떻게 협업해야 하는가?

eddiemoon0720 — Fri, 13 Dec 2024 21:28:30 +0900

인공지능(AI)이 우리 사회 곳곳에서 핵심 기술로 자리매김하고 있다. 금융권에서는 AI가 개인의 신용 정보와 상환 이력을 분석해 대출 심사의 연체 가능성을 예측하고, 제조업에서는 센서 데이터를 통해 설비 고장을 사전에 감지한다. 유통 분야에서도 AI는 변화무쌍한 시장 상황 속에서 효율적인 공급망 관리 전략을 도출해낸다.

방대한 분량의 문서를 순식간에 요약하고 비즈니스 기획까지 대신해주는 생성형 AI 모델이 등장하면서, 이전에는 상상하기 어려웠던 영역까지 AI의 영향력이 확대되는 추세다. 내가 종사하는 광고 기술(AD Tech) 분야 역시 AI의 활약이 두드러진다. 광고업계는 매 순간 최적의 광고를 내보내기 위해 신속한 의사결정을 내려야 하는데, 과거에는 통계 데이터에 의존했다면 이제는 AI가 다양한 조건을 학습하고 분석해 의사결정을 보조하고 있다.

이처럼 AI는 과거 데이터에서 의미 있는 패턴을 찾아내고 이를 효율적으로 재구성하는 데 탁월하다. 과거의 경험적 축적물이 데이터 형태로 주어진다면, AI는 그 안에 숨겨진 규칙성이나 상관관계를 포착하고 이를 토대로 새로운 입력 상황에 대한 합리적 예측이나 결정을 내릴 수 있다. 하지만 바로 이 지점에서 근본적인 질문이 제기된다. 패턴을 잘 잡아내는 것이 곧 '혁신적인 아이디어'를 창출할 수 있다는 것일까?

한계점: AI의 ‘창의성’ 논쟁과 인과적 추론 부족

AI의 작동 원리는 본질적으로 통계적 패턴 매칭에 가깝다. 특히 최근 주목받는 대규모 언어 모델(LLM)이나 생성형 모델은 방대한 텍스트·이미지 데이터를 분석해 특정 맥락에서 가장 '있을 법한' 다음 단어나 픽셀을 산출한다. 이를 통해 인간이 예상치 못한 색다른 조합을 보여줄 수 있지만, 이 조합이 과연 진정한 창의성인지에 대해서는 논란의 여지가 있다. 인간 창의성은 문화적 문맥, 경험적 이해, 직관적 통찰, 심지어는 불연속적 사고(disruptive thinking)까지 포괄하는 복합적인 과정인데, AI는 데이터에 내재한 패턴을 재활용하는 형태에 머무는 경우가 많기 때문이다.

MIT의 조슈아 테넨바움(Joshua Tenenbaum) 교수나 구글 딥마인드(DeepMind) 연구진이 지적해온 바와 같이, AI 모델이 현재 구현하는 ‘지능’은 상황 논리나 인과적 추론을 완전히 습득한 것으로 보기 어렵다. 가령 <네이처>(Nature) 등 유수 저널에 발표된 연구들은 AI가 특정 맥락을 제대로 이해하지 못한 채 편향된 데이터 패턴을 그대로 답습하거나, 무의미한 상관관계를 의미 있는 정보로 잘못 해석하는 사례를 제시한다. 또한 생성형 AI가 자신의 출력물을 재학습하는 과정(피드백 루프)에서 점차 의미 없는 결과를 산출하는 ‘모델 붕괴(Model Collapse)’ 현상이 보고되기도 한다. 이는 AI가 데이터 다양성·품질 관리 없이 자기참조적 학습을 거듭할 때 발생하는 한계점을 보여준다.

라이트 형제가 인류 최초의 동력 비행에 성공하기 전 다수의 과학자들은 ‘인간 동력 비행’ 자체를 불가능하다고 믿었다. 이 시절 만약 현재 수준의 AI가 있었다면, 축적된 과거 기록과 당시 과학계 정설에 따라 “비행은 불가능”이라는 결론을 내렸을것이다. 이는 AI가 경험적 데이터를 넘어선 혁신적 사고, 즉 ‘새로운 패러다임’을 스스로 제안하기 어렵다는 점을 상징적으로 보여준다.

하지만 패턴의 매칭을 통해 창의성을 발견할 수도 있다. 일부 약물 개발과정에서 AI는 기존 인류가 탐색하지 않은 분자 구조를 ‘우연히’ 재조합하는 방식으로 새로운 가능성을 제안하거나, 특정 문제 해결 과정에서 이전에 비주류로 무시되었던 접근법을 재발견하기도 한다. 비록 이는 의식적인 창의적 사고라기보다는 ‘데이터 재조합’의 결과에 가깝지만, 인간에게 새로운 영감을 줄 수 있는 ‘의도치 않은 혁신적 시도’를 촉발하는 역할은 할 수 있다.

즉, AI의 ‘창의성’은 인간이 정의하는 고차원적 의미와는 다르지만, 우리가 미처 보지 못한 조합이나 가능성을 보여줄 수 있으며, 이를 통해 인간 사고의 한계를 보완하는 방식으로 작용할 수도 있다.

AI와 인간이 협업하는 법

AI와 인간이 협업하기 위해서는 특징을 정확하게 인지하고 우리가 어떤 부분에서 도움을 받을 수 있는지를 알고 있어야 한다. 즉 AI 가 가진 잠재력을 최대한 활용했을 때 생산성이 올라감은 물론 다양한 창의적인 활동에도 많은 도움을 줄 수 있다. 아래 몇가지 케이스를 정의하여 어떻게 협업할 수 있는지 파악해보자

아이디어 검증도구: 다양한 출발점을 제시

기업이 새로운 제품이나 서비스를 구상할 때, AI는 가상의 팀원처럼 다양한 관점과 피드백을 제공할 수 있다. 예를 들어, AI에게 특정 시장 아이디어를 제시하고 “청년층, 시니어층, 신흥시장 고객 관점에서 어떻게 보일까?”라고 물어볼 수 있다. AI는 방대한 데이터를 근거로 다각적 시나리오를 즉각 제안하며, 과거에는 비싼 컨설팅이나 긴 조사 기간이 필요했던 단계를 단축한다.

그러나 이때 AI가 내놓은 결과물은 ‘가설’일 뿐임을 명심해야 한다. AI는 본질적으로 과거 데이터에 의존하며, 그 데이터가 편향적이거나 불완전할 수 있다. 인간은 이 아이디어를 냉철하게 검토하고, 놓친 맥락이나 윤리적 문제를 점검해야 한다. 궁극적으로 인간은 AI가 던져준 출발점을 토대로 자신의 직관적 통찰과 창의성을 발휘하여 혁신을 구체화한다.

시나리오 탐색도구: 불확실한 시대에 전략 수립

비즈니스 환경이 불확실한 시대, AI는 기업이 미래 시나리오를 다각도로 탐색하는 데 도움을 준다. 예측 시나리오를 통해 현재 추세가 지속될 경우의 미래를 내다보고, 탐색적 시나리오로 극단적 상황을 가정하며, 규범적 시나리오로 희망하는 미래상을 설정할 수 있다. 예를 들어, 글로벌 공급망 변화를 시뮬레이션하거나, 신기술 도입 시 고객 반응을 점검하는 과정에서 AI의 통찰은 의사결정권자에게 유용한 가이드라인을 제공한다.

AI가 제시한 시나리오는 ‘정답’이 아니다. 인간은 그 안에 숨은 전제 조건을 면밀히 검토하고, 놓칠 수 있는 문화적·윤리적 요소를 파악해야 한다. 이는 AI-인간 협업이 ‘한 번으로 끝나는’ 단회성 접근이 아니라, AI가 제안한 가능성을 바탕으로 인간이 재해석하고 보완하며, 그 결과를 다시 AI에게 확인하는 반복적·동적인 협업 프로세스를 의미한다.

창의적인 발산도구: 상상력을 확장하는 촉매제

콘텐츠 개발, 제품 디자인, 마케팅 전략 구상 등 창의성이 요구되는 영역에서 AI는 ‘디지털 스케치북’처럼 작동한다. AI는 텍스트, 이미지, 음성, 영상 등 다양한 형태로 아이디어를 신속히 생성하고 변형하며, 과감한 조합을 시도한다. 이를 통해 인간은 기존 사고 프레임을 벗어나 새로운 통찰을 얻을 수 있으며, 신제품 프로토타입 제작이나 실험적 마케팅 전략 수립 과정에서 적은 비용과 짧은 시간 안에 광범위한 옵션을 탐색할 수 있다.

인간은 여기서 비판적 판단 능력을 발휘해 의미 있는 결과물을 선별하고, 문화적 맥락에 적합한 해석을 부여한다. 동시에 그러한 과정을 거듭하며, 인간은 ‘AI와의 협업에 능숙한’ 새로운 역량—즉, AI 산출물을 분석하고 재해석하는 능력, 윤리적·사회적 맥락을 고려하는 판단력—을 발전시킨다.

생성형 AI는 방대한 데이터로부터 패턴을 인식하고 시나리오를 예측하는 데 뛰어난 역량을 보유한 ‘예측 기계’다. 이를 통해 조직과 기업은 불확실성이 가득한 환경에서 한 걸음 더 나아간 통찰을 얻을 수 있다. 그러나 전혀 새로운 목표를 설정하고, 예상치 못한 방식으로 기존 패러다임을 전복하며, 불확실성을 적극적으로 관리하는 일은 여전히 인간의 상상력과 판단 능력에 달려 있다.

하지만 이것은 단순한 역할 분담이 아니라, 끊임없이 진화하는 파트너십이다. AI가 제공하는 다양한 가능성은 인간의 사고 범위를 넓히고, 인간은 AI 결과물을 비판적으로 검토하며 문화적·윤리적 맥락을 부여함으로써 AI에 새로운 의미를 부여한다. 이 상호작용 과정에서 인간과 AI는 서로 영향을 주고받으며, 기존에 없던 형태의 창의성과 전략적 사고가 탄생할 수 있다.

이를 실현하기 위해서는 단순히 AI를 도입하는 것만으로는 부족하다. 의사결정권자와 팀원들은 AI 산출물을 검증하고 개선하는 비판적 사고 능력과 데이터 관리 역량을 강화해야 하며, 윤리적 지침과 투명한 거버넌스가 뒷받침되어야 한다. 이러한 준비를 갖춘 상태에서 AI와 인간이 협력한다면, 조직은 미래 지향적 의사결정과 지속 가능한 성장이라는 목표에 한 걸음 더 가까워질 것이다.

일잘러들의 특징 -5 일에 대한 진심

eddiemoon0720 — Sat, 7 Dec 2024 22:31:51 +0900

일 잘하는 사람들의 공통점은 단순히 업무 능력에 그치지 않는다. 그들은 자신이 하는 일에 대한 깊은 진심과 열정을 가지고 있으며, 이는 주변 사람들에게도 자연스럽게 전달된다.

이들은 기본적으로 성공에 대한 강한 믿음을 갖고 있으며 끊임없는 배움과 지식을 이어나간다. 이를 통해 개인의 성장은 물론 궁극적으로 조직과 사회에까지 긍정적 파급효과를 일으키곤 한다.

끓어오르는 열정

뜨거운 열정은 다른 사람들에게 전염된다. 그래서 조직 내에 이런 열정을 품고 있는 사람은 타인에게 동기부여를 주기도 하고 일을 되도록 만들어준다.

온라인에서 신발을 판매한 회사 자포스는 고객 서비스의 중요성을 강조했다. 하지만 모든 직원들이 그 중요성을 이해하고 실제 행동에 옮기는 것은 아니다. 한 열정적인 상담원 직원은 고객이 특정 상품에 대해 문의하면서 상담을 시작했는데 원하는 제품의 정보를 찾기 위해 통화가 길어졌다. 고객은 신발 외에도 자포스의 철학과 문화에 대해 궁금증을 가지기 시작했다. 보통의 직원이라면 일정 시간이 지났을 때 통화를 종료하거나 추가적인 도움을 권유했겠지만, 그는 다르게 접근했다. 고객이 만족할 때까지 대화를 이어갔으며, 자포스의 가치를 공유하고 고객과 진정한 연결을 형성하는 데 주력하느라 무려 10시간이나 통화를 이어나갔다.

이 고객은 자포스의 팬이 된 것은 물론이며 지역 사회 커뮤니티나 주요 매체에 실리며 기업의 이미지를 고객 친화적인 기업으로 완벽하게 탈바꿈하게 된다.

한 직원이 보여줬던 강한 열정이 개인을 넘어 조직의 이미지에 큰 영향을 준 것이다. 그의 열정은 다른 직원들에게도 긍정적으로 전파되어 모든 상담사 직원들은 프로같이 일했고 당연하게도 서비스 질이 올라갔다.

일을 잘하는 사람들은 기본적으로 가슴속에 뛰어난 열정을 품고 있다. 이들의 열정은 일을 되도록 만드는 힘이 있으며 특히 타인에게 영향을 주므로 조직 전체가 원활하게 움직이는 데 큰 도움을 준다.

끊임없는 배움과 지식

이들은 끊임없이 자신의 분야에 대해서 배워나가며 학습한다. 기존에 알고 있는 지식이 많아도 성장하기를 멈추지 않고 지속적으로 공부하는 것이다.

일론 머스크도 다양한 분야를 독학하며 필요한 지식과 기술을 습득했다. 그는 어린 시절부터 백과사전을 탐독하며 폭넓은 지식을 쌓았고, 이후에도 물리학, 공학, 컴퓨터 프로그래밍 등 다양한 분야를 공부했다.

그는 로켓 공학에 대한 기본적인 지식이 없었지만, 관련 서적과 논문을 읽고 직접 기술을 습득하여 전문가들과 대등한 수준으로 논의할 수 있을 정도로 성장했다. 지금의 스페이스X 나 테슬라가 탄생한 배경도 그가 끊임없이 학습하고 노력했기 때문에 이뤄낼 수 있는 그림이었다.

그는 필요할 때마다 해당 분야 최고의 전문가들에게 질문하고 답을 구하는 것을 주저하지 않았으며, 이러한 깊이 있는 학습, 전문가들과의 소통을 통해 지속적으로 성장했다.

어느정도 아는 수준에서 그치는 것이 아니라 지속적으로 자신의 분야에서 배우며 공부해 나가는 사람들은 더욱 성장할 수밖에 없으며 그들의 지식을 기반으로 더 많은 기회가 만들어질 수 있다.

성공에 대한 믿음

성공에 대한 믿음은 단순한 희망이 아니라, 인간의 행동과 성과를 결정짓는 강력한 원동력이 된다. 심리학에서는 이를 '자기 충족적 예언'이라고 부르는데 자신의 성공을 믿는 사람은 실제로 그 믿음이 현실이 되는 경우가 많다고 한다.

성공에 대한 믿음은 개인의 자기 신뢰를 강화한다. 자기 신뢰는 도전적인 상황에서도 긍정적인 태도를 유지하고, 실패를 성장의 기회로 바라보는 태도를 길러준다. 스탠포드 대학의 캐롤 드웩 교수도 '성장 마인드셋' 연구를 통해 자신의 능력이 발전할 수 있다고 믿는 사람들이 그렇지 않은 사람들보다 실제로 더 큰 성과를 이뤄낸다는 것을 밝혀냈다.

또한, 성공을 믿는 사람은 명확한 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 계획을 세우는 경향이 있다. 목표는 우리의 에너지를 한 곳으로 집중시키고, 구체적인 행동 지침을 제공한다. 심리학 연구에 따르면, 성공 가능성을 믿는 사람은 불확실성과 장애물에도 불구하고 더 적극적으로 행동하며, 도전을 극복하기 위한 창의적인 방법을 찾는 데 열중한다.

이들은 실패나 좌절을 견디는 회복 탄력성이 강하다. 모든 일에는 어려움이 따르지만, 성공할 수 있다는 믿음을 가진 사람은 실패를 극복하고 다시 시도할 동기를 얻는다. 토머스 에디슨이 전구를 발명할 때 겪었던 1,000번 이상의 실패는 그의 성공에 대한 믿음이 없었다면 불가능했을 것이다. 그는 실패를 "성공으로 가는 과정"으로 바라보며, 결국 세상을 바꾼 발명품을 만들어냈다.

성공에 대한 믿음은 다른 사람들에게도 전염된다. 긍정적인 에너지를 가진 사람은 주변 동료와 팀원들에게 동기를 부여하며, 함께 높은 성과를 이루는 데 기여한다. 리더가 성공 가능성을 믿고 이를 팀원들에게 전달하면, 팀 전체가 자신감을 가지고 더 나은 결과를 위해 노력하게 된다. 마틴 루터 킹 주니어가 자신이 꿈꾸는 평등한 사회가 실현될 수 있다는 강한 믿음으로 수백만 명의 사람들에게 영감을 준 것이 가장 대표적이다.

열정, 배움, 그리고 믿음은 서로를 강화하는 선순환을 만든다. 열정은 끊임없는 배움의 동력이 되고, 새로운 지식은 성공에 대한 믿음을 강화한다. 또한 이러한 믿음은 다시 더 큰 열정으로 이어진다. 더욱 중요한 것은 이러한 요소들이 개인의 성공을 넘어 조직과 사회 전체에 긍정적인 변화를 가져온다는 점이다.

결국 진정으로 '일 잘하는 사람'이란, 이러한 선순환을 통해 자신과 주변을 함께 성장시키는 사람이 아닐까?

일잘러들의 특징 -4 커뮤니케이션

eddiemoon0720 — Sat, 30 Nov 2024 23:19:47 +0900

커뮤니케이션의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 자신의 의견을 효과적으로 전달함은 물론 업무를 효율적으로 진행할 수 있고 조직 전체가 유기적으로 움직이게 만들 수 있다.

그러다보니 커뮤니케이션 능력이 원활한 사람은 팀이 필요로 하고 여러 사람들과 동시에 진행해야 하는 프로젝트를 주로 담당하기도 한다. 중간에서 일이 잘 처리되도록 소통만 잘해줘도 개인뿐만 아니라 팀의 생산성이 올라가는 효과가 있는 것이다.

그렇다면 어떻게 해야 커뮤니케이션을 잘할 수 있을까?

내가 지금까지 봐았던 커뮤니케이션 잘 하는 인재들의 특징을 골라서 정리해봤다.

의외로 경청

커뮤니케이션의 달인이라 하면 우리는 흔히 뛰어난 발표력이나 설득력을 지닌 사람을 떠올린다. 하지만 진정한 커뮤니케이션의 시작은 말하기가 아닌 경청에서 시작된다. 경청은 단순히 상대방의 말을 듣는 것을 넘어서, 그들의 의도와 감정을 깊이 이해하는 과정이다. 이는 직장에서 신뢰를 쌓고, 갈등을 줄이며, 협업의 성공률을 높이는 핵심 역량이 될 수 있다.

경청이 가진 놀라운 힘은 여러 측면에서 드러나는데 우선 오해와 갈등을 크게 줄여준다. 대화 중 발생하는 많은 갈등은 상대방의 말을 제대로 이해하지 못할 때 발생하는데, 경청을 통해 상대방의 의도와 맥락을 정확히 파악하면 이러한 오해를 미연에 방지할 수 있다.

경청은 또한 강력한 신뢰 형성의 도구다. 사람들은 자신의 말을 진지하게 들어주는 사람에게 자연스럽게 신뢰를 느끼게 된다. 심리학자 칼 로저스는 경청을 "관계의 기반을 형성하는 가장 강력한 도구"로 정의했으며, 이를 통해 상대방이 진정한 인정을 받는다고 설명했다.

실제로 구글에서도 프로젝트 옥시젠(Project Oxygen)을 통해 좋은 리더의 공통점을 뽑아본 적이 있는데 그 중 팀원들의 말을 잘 들어주는 것이 중요하다고 발표했다.

즉, 내가 상대방의 이야기를 진지하게 듣고만 있어도 그는 자신을 인정하고 있으며 나에 대한 신뢰가 생긴다는 것이다. 따라서 처음부터 말을 온전히 들어주는 자세는 정말 중요하다.

경청을 잘하기 위해서는 몇 가지 핵심적인 실천 방안이 있다.

가장 중요한 것은 실제로 상대방의 이야기에 집중하고 핵심이 무엇인지를 파악하는 것이다. 이를 검증하기 위해서는 상대방의 말을 나의 언어로 재구성하며 내용을 확인하는 것도 좋은 방법이다.

또한 판단을 유보하고 끝까지 듣는 자세가 필요하다. 상대방이 말을 끝내기도 전에 판단하거나 끼어드는 습관은 대화의 질을 크게 떨어뜨린다. 반박하고 싶은 순간이 온다는 것도 잘안다. 하지만 "먼저 끝까지 들어보자"라는 마음가짐을 가지고 인내심을 갖고 이야기를 들어봐야 한다.

경청은 단순한 기술이 아닌 상대방에 대한 존중과 이해의 표현이다. 업무 현장에서 경청을 실천하는 사람은 동료와 상사의 신뢰를 얻고, 문제를 효과적으로 해결하며, 궁극적으로 더 나은 성과를 창출한다. 지금부터라도 대화할 때 말하기보다 상대방의 말을 깊이 듣고 이해하는 데 집중하면 당신의 커뮤니케이션 능력을 한 단계 높여줄 핵심 열쇠가 될 것이다.

질문하기

경청을 통해 상대방의 주장과 의도를 파악했다면, 이제 질문을 통해 이해도를 높이거나 혹은 실제로 궁금한 부분에 대한 해소가 필요하다.

우선 맥락에 맞는 질문을 던져야 한다. 대화란 흐름이란게 있으며 자연스러운 방향으로 나아가야 집중력을 유지할 수 있다. 갑작스럽게 주제와 동떨어진 질문을 던지면 상대방이 혼란을 느끼거나 대화의 몰입이 깨질 수 있다.

자신이 미리 질문을 준비해왔더라도 실제 흐름과 맞지 않는다면 잠시 후에 하는 것도 방법이다. 혹은 상대방의 말에서 시작하는 것도 자연스럽다. 아까 주장한 내용 중에 이런 부분이 궁금하다고 대화를 이어나간다면 상대방은 내 말을 경청했다고 느낌과 동시에 문제에 대해 이해하고 제대로 된 답변을 줄 수 있다.

질문은 명확하고 구체적이어야 한다. 모호한 질문은 오해를 불러일으킬 수 있으므로, 무엇을 알고 싶은지 분명하게 표현해야 한다.

이때는 나는 이런 부분이 궁금하다고 표현해도 괜찮다. 당신의 주장에 이렇게 생각했고 나는 구체적으로 이런 부분에 대해서 궁굼하다고 표현하면 상대방도 무엇을 원하는지 파악하고 그에 맞는 대답을 이어나갈 수 있다.

만약 내가 원하는 답변이 아니라면 역시 끝까지 들은 후에 내가 원했던 것은 이것이었다고 정정하는 것도 필요하다. 이때는 이미 상대방이 잘못 이해한 부분이 있었텐데 나의 표현에도 모호함이 있었을 수도 있다. 그러니 조금 더 쉬운 예시나 단어를 사용하는게 도움이된다.

답변에 대한 구체적인 피드백과 연상되는 추가 질문을 이어나갈 수도 있다. 이 과정을 통해 양측의 의견이 모아지기도 하고 부족했던 논리가 채워지므로 최초의 주장에 더 큰 힘이 실릴 수 있다.

명확하고 간결한 의사표현

같은 내용을 전달하더라도 말에 힘이 실린 사람들은 대체로 명확하고 설득력 있게 표현하는 공통점이 있다. 이를 위해 구어체보다는 문어체를 사용하는 것이 효과적이다. 문어체는 구조가 명확하고 논리가 정리되어 있어 듣는 사람이 이해하기 쉽기 때문이다.

이 능력을 기르기 위해서는 글쓰기를 습관화하는 것이 큰 도움이 된다. 글을 쓰는 과정에서 자신의 생각을 체계적으로 정리하고, 명확하게 표현하는 연습이 자연스럽게 이루어진다. 이걸 반복하다보면 어느새 내가 실제로 커뮤니케이션할 때도 드러나게 되므로 듣는 사람도 명확하게 인지되게 된다. 다만 꾸준히 하는게 중요하다.

추가로 자신의 주장을 효과적으로 표현하려면 핵심 메시지를 짧게 말하고 이를 뒷받침하는 근거를 2~3개 제시하는 것이다. 특히, 근거를 제시할 때 숫자나 지표를 활용하면 설득력이 배가된다. 예를 들어, "매출이 오르는 것 같습니다"보다 "지난 분기 대비 매출이 20% 증가했습니다. 이 중 70%는 신규 고객 유입으로 인한 결과입니다"라는 표현이 훨씬 신뢰감을 준다.

결론적으로, 명확하고 간결한 의사표현을 위해서는 글쓰기 연습을 꾸준히 하고, 핵심 메시지와 구체적인 근거를 적절히 조합하는 습관을 들이는 것이 중요하다.

커뮤니케이션은 단순한 기술이 아니라 사람과 사람 사이의 이해와 신뢰를 쌓는 예술이다. 따라서 어려운 게 당연한 것이며 처음부터 능숙하게 잘 해내기는 쉽지 않다. 경청을 통해 상대방의 의도를 파악하고, 명확하며 간결한 의사표현으로 자신의 생각을 효과적으로 전달할 수 있다면 개인과 조직 모두에게 긍정적인 변화를 가져올 수 있다.

이러한 커뮤니케이션 능력은 하루아침에 완성되지 않는다. 꾸준한 노력과 실천이 필요하며, 무엇보다 상대방을 존중하고 이해하려는 마음가짐이 중요하다. 글쓰기를 통해 표현력을 키우고, 일상에서 경청과 질문을 연습해보자. 이러한 작은 변화들이 쌓여 당신을 커뮤니케이션의 달인으로 만들어줄 것이다.

커뮤니케이션 능력을 향상시키는 것은 곧 자신을 높이는 길이다. 지금 이 순간부터라도 경청하고 질문하며 명확하게 표현하는 습관을 들인다면, 당신은 어떤 환경에서도 두각을 나타내는 인재로 성장할 것이다.

일잘러들의 특징 -3 높은 성장성

eddiemoon0720 — Sat, 23 Nov 2024 23:25:06 +0900

일을 잘하는 사람들은 이미 많은 것을 알고 있음에도 불구하고, 끊임없이 성장하려는 욕구를 가지고 있다. 그들은 자신의 분야에만 머무르지 않고 더 넓은 세상을 바라보며 누구와도 대화하고 배우려는 태도를 갖추고 있다.

이들은 어떻게 이런 열정을 유지하며, 지속적으로 성장할 수 있는 것일까?

성장 욕구는 누구에게나 있는 것일까?

성장 욕구는 인간의 본성 중 하나로 누구나 잠재적으로 가지고 있다고 볼 수 있다. 데시와 라이언의 자기결정 이론에 따르면, 인간이 심리적으로 건강하고 동기부여를 받기 위해서는 세 가지 기본 욕구가 충족되어야 하는데 이는 성장 욕구의 근거로 자주 언급된다.

첫째, 유능감은 자신이 무언가를 잘하고 있다는 느낌에서 비롯된다. 업무에서 성과를 인정받거나 새로운 기술을 습득할 때 사람들은 성취감을 느끼며 동기가 촉진된다. 이는 성장 욕구를 충족시키는 중요한 요소다.

둘째, 자율성은 자신이 주체적으로 선택하고 행동한다고 느낄 때 극대화된다. 업무나 일상에서 스스로 계획을 세우고 행동하는 것은 자신감을 높이고 성장을 추구하게 만드는 중요한 조건이다.

셋째, 관계성은 다른 사람들과 의미 있는 관계를 맺는 것에서 온다. 직장에서 동료들과 협력하거나 인정받는 경험은 자신이 사회적으로 연결되어 있음을 느끼게 하고, 이를 통해 동기가 강화된다.

이 세 가지 요소는 성장 욕구가 인간의 기본적인 심리적 필요라는 점을 뒷받침한다. 그러나 욕구가 있더라도 모두에게 똑같은 방식으로 작동하지는 않는다.

그 이유는 환경적·개인적 요인에 따라 억눌리거나 강화될 수 있기 때문이다.

성장 욕구가 억눌리는 이유는 다양하다. 지속적인 실패 경험은 사람들에게 자신감 결여를 초래할 수 있다. 예를 들어, 업무에서 성과를 인정받지 못하거나 반복적으로 부정적인 피드백을 받는 환경에서는 유능감이 감소하고, 성장 욕구 역시 약화된다. 이와 같은 환경은 자율성을 제한하거나 관계성을 약화시키는 방식으로도 영향을 미칠 수 있다.

반면, 성장 욕구가 강한 사람들은 성장의 긍정적인 경험을 이미 가지고 있는 경우가 많다. 예를 들어, 과거에 목표를 달성하면서 얻은 성취감이 강렬했던 사람들은 이 경험을 바탕으로 더 큰 도전을 추구하게 된다. 또한, 이들은 뚜렷한 목표와 삶의 비전을 가지고 있어 동기를 지속적으로 유지할 가능성이 높다.

성장에 대한 욕구는 결국 인간 본성에 내재된 보편적인 욕구라고 할 수 있다. 그러나 이 욕구가 외부 요인과 개인의 경험에 따라 다르게 표현되고, 때로는 억눌릴 수 있으므로 자신의 상태를 점검하고 욕구를 극대화 할 수 있는 방법을 찾아봐야 한다.

데시와 라이언

작은 목표부터 시작하자

성장 욕구를 자극하고 유지하기 위해서는 달성 가능한 작은 목표를 세우는 것이 중요하다. 이는 단순한 시작점 그 이상으로, 성장의 속도를 키우고 지속 가능하게 만드는 핵심 전략이다.

많은 사람들이 성장을 원하지만, 너무 큰 계획을 세우고 좌절하거나, 어디서부터 시작해야 할지 몰라 고민에 빠진다. 이런 상황에서 작은 목표는 불확실성을 제거하고 행동으로 나아가게 하는 가장 효과적인 방법이다.

작은 목표는 심리학적으로도 동기부여를 강화하는 데 중요한 역할을 한다. 인간은 목표를 달성할 때 분비되는 도파민을 통해 성취감을 느끼며, 이는 다음 목표에 대한 동기를 자극한다. 반대로, 지나치게 큰 목표를 세우고 이를 달성하지 못하면 좌절감과 자기효능감 저하로 이어질 수 있다. 따라서 현실적이고 달성 가능한 작은 목표를 세우는 것은 성장의 기반을 다지는 첫걸음이다.

작은 목표의 중요성은 "즉각적인 성취감"에 있다. 처음부터 거창한 계획을 세우는 대신, 오늘 하루 달성할 수 있는 작은 과제를 설정해보자. 예를 들어, 업무와 관련된 새로운 소프트웨어의 한 가지 기능을 익히는 것은 좋은 시작이다. 소프트웨어 전체를 배우는 건 너무 멀지만 기능 하나를 배우는 건 당장 가능하다. 만약 이를 달성한다면 작은 성공으로 자신감을 회복하게 하고, 더 큰 목표를 향한 동기를 강화한다.

작은 목표를 통한 성취는 단발성에 그치지 않는다. 이는 마치 눈덩이를 굴리는 것처럼 시간이 지날수록 성장 속도를 점점 키운다. 작은 성공을 반복하다 보면 더 큰 도전을 두려워하지 않게 되고, 궁극적으로 자신이 생각했던 것보다 훨씬 더 큰 목표를 달성할 수 있게 된다.

아래와 같은 원칙을 두어 목표를 설정하면 더욱 도움이 될 것이다.

구체적이고 측정 가능하게: "운동하기" 대신 "오늘 15분간 산책하기"와 같이, 행동을 구체화하고 측정 가능하게 만드는 것이 중요하다.
즉시 실행 가능한 수준으로: 목표는 즉각적으로 실행 가능한 수준이어야 한다. 너무 먼 미래를 겨냥한 목표는 현재의 행동과 연결되기 어렵다.
성과를 기록하고 축하하기: 작은 성공이라도 기록하고 자축하는 과정은 다음 목표로 나아갈 에너지를 제공한다.

중요한 것은 첫발을 내딛는 것이며, 그것이 비록 작더라도 성장 욕구를 일깨우는 중요한 과정임을 기억하자.

긍정적인 마인드는 생각보다 강력하다

긍정적인 마인드는 단순한 기분 전환 이상의 효과를 가지며, 행동과 결과를 바꾸는 강력한 촉진제 역할을 한다. 심리학에서 "자기충족적 예언(Self-Fulfilling Prophecy)"으로 설명되는 이 개념은, 자신이 믿는 바가 실제 행동에 영향을 미쳐 결과적으로 그 믿음을 현실로 만든다는 것이다.

부정적인 자기암시는 행동의 위축과 실패로 이어질 가능성이 크다. 성장에 대한 욕구는 프로 일잘러들에게나 가능한 일이며 자신은 할 수 없다고 생각해버리면 도전에 필요한 노력을 기울이지 못하거나, 실패를 두려워하며 주저할 가능성이 높다. 반면, 자신이 성공할 수 있다고 믿는 사람은 자연스럽게 그 목표를 이루기 위한 행동에 나서게 된다.

스포츠 선수들이 경기 전에 자신에게 긍정의 메시지를 반복하며 자신감을 북돋우는 것도 같은 맥락이다. 이는 심리적 안정감뿐만 아니라 실제 경기력 향상으로 이어질 수 있다. 직장에서도 마찬가지다. 어려운 프로젝트를 맡았을 때 "나는 해낼 수 있다"는 긍정적인 마음가짐을 가지는 것만으로도 자신감과 추진력을 얻고, 결과적으로 더 높은 성과를 낼 가능성이 높아진다.

긍정적인 마인드는 성장의 첫걸음을 내딛게 하는 강력한 원동력이 될 수 있다. 단순히 스스로를 속이려는 것이 아니라, 믿음이 행동과 결과를 변화시킬 수 있다는 것을 이해하고 실천에 옮겨야 한다. 작은 성공을 위한 긍정적인 사고는 그 자체로 성장의 촉매제가 될 것이다.

배우려는 자세가 성장을 이끈다

배우려는 자세의 중요성은 많은 성공 사례를 통해 입증되었다. 일을 잘하는 사람들은 자신이 모든 것을 알고 있다고 생각하지 않으며, 누구에게서든 배울 점이 있다고 믿는다. 이들의 공통점은 배우고자 하는 열린 태도다.

일본의 경영학자 이나모리 가즈오의 사례는 이를 잘 보여준다. 그는 교세라(Kyocera)를 창립하고 일본항공(JAL)의 회생을 성공적으로 이끌었는데, 그의 성공 비결 중 하나는 항상 배우려는 자세였다. 그는 현장에서 직원들의 의견을 듣고, 작은 아이디어라도 귀 기울이며 개선점을 찾았다. 이러한 자세는 단순히 정보를 수집하는 것을 넘어, 새로운 시각과 통찰을 얻는 데 기여했다.

배우려는 태도는 직장에서만 적용되는 것이 아니다. 우리는 지하철 행인들에게서, 단골 가게 주인에게서 심지어 후배에게서도 배울 수 있다. 나이에 상관없이 열린 자세를 유지하는 것은 성장의 핵심 요소다. 예를 들어, 팀 프로젝트에서 의견 차이가 있을 때 이를 갈등으로 보지 않고 배움의 기회로 삼는 태도는 개인과 팀 모두의 성장을 이끈다.

배움의 기회는 주위 어디에나 있다. 배우려는 자세는 단순한 기술 습득을 넘어, 사고의 유연성과 문제 해결 능력을 키우는 데 기여한다. 이를 통해 성장 욕구는 지속적으로 자극되고, 더욱 강해질 수 있다.

이제 시작해보자

성장 욕구는 모든 인간에게 보편적으로 존재한다는 점은 앞서 확인했다. 하지만 만약 자신에게서 그 욕구가 보이지 않는다면, 그것이 억눌려 있거나 다른 요인들로 인해 활성화되지 않았을 가능성을 생각해봐야 한다.

지속적인 실패 경험, 자신감 부족, 혹은 외부로부터의 인정 부족 등은 성장 욕구를 가로막는 주요 원인일 수 있다. 이러한 장애물을 인지하고 극복하려는 노력은 성장 욕구를 다시 자극하는 첫걸음이 된다.

성장 욕구를 되살리고 키워나가기 위해 중요한 것은 작은 목표에서 시작하는 것이다. 지금 당장 실행 가능한 작고 구체적인 목표를 설정하고, 이를 하나씩 이루며 작은 성공의 경험을 쌓아가야 한다. 작은 성공은 스스로에 대한 신뢰와 유능감을 키워준다. 이러한 과정은 단순히 결과를 쌓는 것에 그치지 않고, 다음 목표를 향한 동력을 제공한다.

큰 계획에 시간을 낭비하지 않았으면 한다. 많은 사람들이 완벽한 계획을 세우느라 시간을 허비하다 실행조차 하지 못하는 경우가 많다. 그러나 진정한 성장은 실행에서 나온다. 예를 들어, 오늘 배우고 싶었던 기술의 일부를 바로 시도하거나, 영어 단어 하나를 외워보는 작은 행동이 거대한 변화를 시작할 수 있다. 이러한 작은 행동들이 쌓이면 성장의 궤도를 만들게 된다.

성장은 방향을 고정하지 않고, 필요에 따라 조정해가며 이루어진다. 시작은 작더라도, 실행 속에서 당신은 점차 목표를 조정하고 확장할 것이다. 그렇게 차곡차곡 쌓인 작은 성공은 결국 큰 성과로 이어질 것이며, 어느 순간 누군가는 당신을 일잘러라고 칭하게 될지도 모른다.

결론적으로, 성장 욕구는 누구나 가지고 있지만, 이를 발견하고 자극하는 것은 당신의 행동에 달려 있다. 지금 당장 시작하라. 작고 구체적인 목표에서 출발해라. 그렇게 쌓아 올린 노력과 꾸준함은 당신을 원하는 미래로 이끌어줄 것이다.

일잘러들의 특징 -2 빠른 실행력

eddiemoon0720 — Mon, 18 Nov 2024 23:34:41 +0900

현대 비즈니스 환경에서 새로운 프로젝트를 진행한다면 기본적인 시장 분석부터 시작하여 자료를 준비하고 의사결정권자들과 토론을 하며 진행된다. 기적적으로 모든 협의가 잘 끝나면 다행이겠지만 실제로는 많은 변수에 대해 예측이 어렵고 그로 인해 상상을 기반으로 토론할 때가 많아 쉽게 결정되지 않는 경우가 훨씬 더 많다.

@pixabay

실제로 나도 신사업팀에 있었을 때 기획 아이템에 대한 논의만 반년 넘게 이뤄진 적이 있다. 겨우 결정된 이후에도 다시 번복되는 경우도 많았기에 결국 베타 서비스를 만들어 보지도 못했다.

이런 상황에서도 일을 잘하는 인재들은 어떻게 행동할까?

그들은 바로 자신이 할 수 있는 것을 실행하여 결과를 가져온다. 단순히 예측으로만 토론을 할때보다 무언가 나온 결과를 기반으로 시작하면 토론의 범위가 좁아져서 논의가 훨씬 수월해짐을 느낄 수 있다. "이 방법이 더 좋을 것 같다"는 주관적 주장 대신, "이 방식으로 진행했더니 전환율이 10% 증가했다"와 같은 구체적인 데이터로 의사소통을 시작하는 것이다.

빠른 실행이란 단순히 속도를 의미하지 않는다. 핵심을 정확히 이해하고, 리소스를 효율적으로 활용하며, 실행에서 얻은 결과로 논의를 발전시키는 능력을 포함한다.

그렇다면 실제로 빠르게 실행하기 위해서는 무엇이 필요할까?

최소 단위 설계하기

제품에 대한 검증이든 아이디어에 대한 시장성이든 가장 최소가 되는 단위의 설계가 중요하다. 무작정 뭔가를 시도하는 것도 일을 진행하는 방법 중 하나겠지만 효율적으로 일하기 위해서는 최소한의 단위가 어느 정도일지를 설계해볼 수 있어야 한다.

이 과정에서 사용 가능한 리소스 역시 최소화 하여 검증할 수 있어야 한다. 기업 환경에서 리소스는 제한적이기 때문에 가능한 방법을 스스로 찾아내는 것이 중요하다. 예를들면 초기 단계에서는 개발 리소스 대신 간단한 프로토타입, 설문조사, A/B 테스트 등을 활용하여 아이디어를 검증할 수 있는 것이다.

이 실행을 하게 되면 무언가 데이터나 인사이트를 얻을 수 있게되고 그것을 기반으로 논의를 이어나갈 수 있다. 단순히 상상이나 가정에 기대어 출발하는 것보다는 확실히 한 걸음 더 나아갔다고 볼 수 있다.

@pixabay

의사 결정 단순화

사람이 장시간 의사결정에 노출되어 있다면 정신적 에너지가 고갈되어 결정 능력이 저하되는 심리적 현상이 있다. 이를 결정 피로라고 하는데 해당 과정이 반복되면 의사결정이 느려지게 되고 이에 따라 빠른 실행이 어려워진다.

그래서 의사 결정을 단순화 시킬 수 있어야 한다. 복잡한 대안을 계속해서 생각하기 보다는 가장 핵심적인 선택지를 고르려고 노력해야 하며 핵심과 벗어난 것들은 과감이 제거할 수 있어야 한다. 이 과정을 통해 경우의 수를 좁히게 되면 빠르게 의사결정하여 일을 진행시킬 수 있다.

피드백 루프

빠르게 실행하는 이유는 피드백을 빨리 받아 다시 개선하는게 목적이 있다. 그러므로 피드백 루프를 잘 설계해두는 것이 중요하다.

결과가 나오게 됨에 따라 어떤 사람들이 어떻게 피드백 해야 하는지 미리 설정해두고 관련 내용을 받아 실행하는 팀들이 공유받고 어떻게 개선할 수 있을지를 논의하여 진행해야 한다.

실행의 핵심은 이 실행을 통해 개선점과 논의가 필요한 시작점을 찾는 것이다. 이를 잘 이해하고 있다면 다음에 해야 할 일들도 자동으로 설계될 수 있다.

@pixabay

마인드 셋

빠르게 실행 하다보면 당연하게도 원하는 결과를 얻지 못할 때가 많고 실패할 확률이 높다. 실행하기 전부터 이걸 받아들이고 진행하는게 필요하다. 사실 실패라기 보다는 확실한 결과를 얻은 것 뿐이다. 이걸 통해 배운 인사이트는 이후 성공의 가능성을 높일 수 있고 다음 실패에 대한 확률을 줄일 수 있다.

그러니 애초부터 마인드를 다잡고 실행할 수 있어야 한다. 그래야 고민보다는 빠른 실행을 통해 결과를 얻어낼 수 있고 이를 통해 성공에 가깝게 다가갈 수 있다.

미국의 유명 코미디언 제리 사인펠드는 무명 시절부터 매일 10개의 농담을 테스트했다고 한다. 관객들의 반응을 통해 실패한 농담은 버리고, 성공적인 농담은 다듬어 자신의 것으로 만들었다. 이런 반복적인 실행과 개선 과정을 통해 그는 최고의 코미디언으로 자리 잡을 수 있었다.

직장이든 사회든 확실히 일을 잘하는 사람들도 자세히 보면 무언가를 열심히 하고 있다. 그리고 거기서 얻은 경험을 토대로 다른 사람들과 토론을 시작하기도 하고 새로운 개선에 대한 아이디어를 얻어 새롭게 시작하기도 한다.

무언가를 실행해본 경험은 어떤 논의보다 강력하다. 실행력을 통해 문제를 해결하고, 결과를 개선하며, 조직과 개인의 성장에 기여할 수 있다. 지금 할 수 있는 것부터 빠르게 실행해보자. 실행의 반복은 성공의 길로 우리를 이끌어 줄 것이다.

일잘러들의 특징 -1 철저한 문서화

eddiemoon0720 — Wed, 13 Nov 2024 23:08:35 +0900

문서화는 왜 중요한가?

일잘러들이 잘하는 것 중 하나는 바로 철저한 문서화다. 문서화는 단순한 기록 활동을 넘어서 조직의 지속가능한 발전을 위한 핵심 기반이 된다. 이는 단기적인 업무 효율성 향상뿐만 아니라, 장기적인 조직의 경쟁력 확보에도 결정적인 역할을 한다.

먼저, 문서화는 조직의 지적 자산을 구축하는 가장 효과적인 방법이다. 직원들의 다양한 경험과 노하우가 체계적으로 기록되고 축적될 때 이는 조직의 귀중한 자산이 된다. 특히 인력의 이동이 잦은 환경에서 문서화된 지식은 업무의 연속성을 보장하고 새로운 구성원의 적응을 돕는 중요한 도구가 된다. 이렇게 축적된 지식은 조직의 성장 동력이 되어, 미래의 도전과 기회에 대응할 수 있는 역량을 제공한다.

문서화의 또 다른 중요한 측면은 효과적인 커뮤니케이션이다. 회의록, 의사결정 사항, 프로젝트 진행 상황 등이 문서로 남게 되면, 모든 이해관계자가 필요한 정보에 신속하게 접근할 수 있다. 이는 불필요한 회의나 문의를 줄이고, 업무 진행의 효율성을 높이는 데 큰 도움이 된다.

문서를 잘 쓰는 법

문서는 카테고리나 형태에 따라 달라질 수 있는 부분이 많다. 따라서 정형화 하기는 어렵지만 기본적으로 문서를 잘 쓰기 위해 고려해야 할 요소들은 아래와 같다.

목적과 대상

문서 작성 시 우선적으로 명확히 해야 할 것은 문서의 목적과 주요 독자다. 만약 목적이 누군가를 설득하는 것이라면, 서두에 강력한 주장을 제시하고 이후 논리적인 근거를 제공하는 방식이 효과적이다. 반면 사용 설명서나 매뉴얼의 경우, 독자가 쉽게 이해할 수 있도록 명확하고 간결한 언어로 작성하는 것이 중요하다.

문서 작성 중에는 초기에 설정했던 목적과 대상 독자를 놓칠 수 있다. 따라서 작성 과정에서 종종 문서의 목적과 대상을 점검하여, 원래의 목적과 부합하도록 내용을 정돈해 나가는 것이 필요하다.

목차와 전체 흐름

문서 작성 전에 목차 구성을 통해 전체적인 흐름을 미리 파악하면, 문서의 방향성을 유지하는 데 도움이 된다. 큰 틀의 목차를 정해두고, 각 항목에 필요한 내용을 단계적으로 추가해 나가는 것이 좋다.

항목의 순서는 논리적으로 구성해야 한다. 일반적으로 서두에 주장이나 개념을 간단히 제시하고, 이어지는 내용에서 이를 점진적으로 설명하거나 설득하는 방식이 효과적이다.

예를 들어, 주장을 중심으로 작성할 때는 첫 부분에서 명확히 의견을 밝히고, 이후 이에 대한 구체적인 근거와 사례를 뒷받침하는 방식으로 구성합니다. 개념을 설명할 때는 개요와 상세 설명, 사례, 적용 방법 등을 순차적으로 서술하고, 마지막에는 요약을 통해 내용을 정리하는 것이 좋습니다.

가독성과 스타일

처음 문서화를 하다 보면 자신의 글 스타일이 드러나기 시작한다. 잘 작성된 문서는 대개 간결하고 명확한 문장을 사용하며, 높은 가독성을 갖추고 있다. 독자가 부담 없이 읽어 나갈 수 있도록 내용을 블록 단위로 구성하고, 주제가 전환될 때는 공백을 활용해 흐름을 자연스럽게 만들어야 한다.

또한, 스타일의 일관성도 중요하다. 주요 항목을 제목 형식으로 나누었으면, 문서 전체에서 같은 형식을 유지해야 한다. 예를 들어, 처음에 큰 제목으로 분류를 나눴는데, 중간에 새로운 큰 단위를 도입하면 독자가 혼란스러울 수 있다. 전체적인 스타일과 형식을 통일해, 문서가 시각적으로 깔끔하고 일관되게 느껴지도록 하는 것도 중요하다.

이제 문서를 써보자

문서 작성은 개인의 역량과 경험이 쌓이면서 점차 향상되는 기술이다. 처음부터 완벽한 결과를 기대하기는 어렵지만, 꾸준한 연습과 피드백을 통해 점진적으로 발전할 수 있다.

우선 문서 작성을 일상적인 습관으로 만들어나가는 것이 중요하다. 기본적으로 써야 하는 것 외에도 메모, 보고서, 히스토리 등 다양한 문서를 작성하며 꾸준히 연습해야 한다. 작성한 문서를 동료나 상사, 전문가 등에게 공유하고 솔직한 의견을 듣는다. 이를 통해 자신이 놓친 부분이나 개선이 필요한 점을 발견할 수 있다.

또한 문서화 과정을 통해 사고를 정리하고 논리적으로 구조화하는 능력을 기를 수 있다. 복잡한 주제나 아이디어를 체계적으로 정리하여 명확하게 전달하는 것은 문서 작성의 핵심 역량이다. 이러한 능력은 업무 수행은 물론, 타인과의 원활한 커뮤니케이션에도 도움이 된다.

지속적인 노력과 개선 의지를 가지고 문서 작성 역량을 꾸준히 키워나가다 보면, 점차 더 나은 작성자가 될 수 있다. 문서화는 단순한 작업이 아닌, 내 사고를 향상시키는 훈련이라는 생각으로 꾸준히 실행하는 것이 중요하다.

딥페이크는 범죄에만 악용되는 나쁜 기술일까?

eddiemoon0720 — Fri, 8 Nov 2024 00:00:51 +0900

최근 한국 사회에 큰 파장을 일으킨 사건이 하나 있었다. 여학생들의 사진을 딥페이크 기술로 조작해 영상을 만들어 공유한 범죄가 발생한 것이다. 이는 단순히 기술의 남용을 넘어 피해자들의 사생활이 심각하게 침해된 문제로, 딥페이크의 어두운 단면을 다시금 드러냈다.

오늘날 딥페이크 기술은 매우 빠르게 발전하고 있으며, 그 진입장벽도 낮아져 일반인뿐만 아니라 학생들조차 손쉽게 접근할 수 있는 도구가 되었다. 이러한 기술적 진보는 흥미로운 가능성을 열어주지만, 동시에 예상치 못한 사회적 위험을 불러오고 있다.

범죄뿐 아니라 정보 조작, 명예 훼손, 신뢰 붕괴와 같은 부작용이 속속 드러나고 있는 상황에서 딥페이크 기술은 나쁜 기술일지 긍정적인 부분은 없을지 그리고 이 기술은 어떻게 발전해야 할지 등을 살펴보고자 한다.

딥페이크는 무엇인가?

딥페이크(deepfake)는 "딥러닝(Deep Learning)"과 "페이크(fake)"의 합성어로, 인공지능(AI) 기술을 통해 이미지나 동영상을 조작하여 실존하지 않는 인물이나 상황을 사실처럼 보이게 만드는 기술이다.

특히 얼굴, 목소리, 몸짓 등을 매우 정교하게 조작할 수 있어 원본 영상과 거의 구별하기 어려울 정도로 현실감 있는 결과물을 만들어낸다.

처음 등장한 딥페이크 기술은 우리에게 새로운 즐거움을 선사했다. 좋아하는 배우가 다른 영화에 출연하거나 이미 떠난 전설적인 가수의 새 노래를 듣는 등 이런 상상을 현실로 만들어주는 신기한 기술이었다.

아래는 백투더퓨처에 톰 홀랜드와 로버트 다우니 주니어를 딥페이크로 처리한 영상이다. 생각보다 너무 잘어울린다.

프레디 머큐리가 부른 아이유의 내 손을 잡아

하지만 가짜 뉴스나 허위 정보 유포, 음란물, 사기 등 범죄 목적으로도 악용되고 있다. 최근에는 중국인 부모에게 딸이 손발이 묶인 채 울고있는 영상을 보내며 협박하기도 했다. 이는 짜집기가 아닌 잘 만들어진 딥페이크 영상이었고 전문가들조차 가짜의 여부를 알아내기 어려었다.

딥페이크 기술의 긍정적인 측면

하지만 딥페이크 기술이 범죄의 목적으로 만들어진 것은 아니다. 기술의 지향점은 영화나 마케팅은 물론 교육이나 의료 등 다양한 분야에 긍정적인 효과를 만들어낼 수 있다.

가장 쉽게 떠올릴 수 있는 쪽은 영화나 엔터테인먼트 분야다. 배우의 나이나 고인의 복원, 대역 배우 활용, 목소리 합성 등 다양한 방식으로 활용될 수 있으며 창의적인 연출과 높은 몰입감을 제공할 수 있다.

살인자 o난감에서 배우 손석구의 어린 시절 모습은 그의 실제 사진 여러 장을 이용하여 딥페이크로 얼굴을 만든 후 아역 배우에게 이미지를 입혔다고 한다. 감독은 이렇게 작업한 이유가 극강의 리얼리티를 위해서 였다고 하는데 실제로 손석구 배우의 어린시절 모습같다.

또한, 월컴투 삼달리라는 드라마에서는 설정을 재현하기 위해 1994년 전국노래자랑 제주도 편을 만들어 고인이 된 국민MC 송해 선생님의 젊은 시절 모습이 등장하기도 했다. 실제로 해당 년도에 행사를 진행하지 않았어도 기술적으로 다 만들어낼 수 있다는 것이다.

고려거란전쟁에서 귀주대첩 같은 대규모 병력전투도 디지털 군중을 만들 때 딥페이크 기술이 사용되었다고 한다. 단순 CG 처리가 아니라 배우들의 표정들이 살아있어야 하기 때문에 딥페이크는 대규모 씬에도 적합하고 더욱 몰입도 높은 환경을 제공한다.

이미 우리가 소비하고 있는 콘텐츠에서도 활발하게 딥페이크 기술을 이용하여 보다 높은 리얼리티를 제공하고 있는 것이다.

교육에 있어서도 더 높은 몰입감을 제공하여 학습 능률을 최대화 할 수도 있다. 아인슈타인이 직접 물리를 가르친다던지 학습자들의 언어 수준에 맞는 유명인이 원어민 교사가 되어 다양한 대화를 나누며 성장시킬 수도 있다.

의료 분야에서도 실어증을 겪는 환자의 목소리를 복원하거나 맞춤형 의사소통 장치를 제공하는데 활용될 수 있다. 또한, 실제로 Team Gleason은 루게릭병 환자들의 목소리를 복제해 환자들이 본인의 목소리로 소통할 수 있도록 돕는 프로젝트를 진행했다. 이를 통해 그들의 가족과 감정적인 대화를 이어나갈 수 있도록 도움을 주기도 했다.

미래의 딥페이크 작동 방식과 그에 따른 변화

물론 아직은 상상의 영역이긴 하지만 다양한 분야에서 변화가 있을 수 있다.

예를들어 특정 배우의 '브랜드'만을 캐스팅해 그 배우의 얼굴과 목소리로 대역이나 AI가 연기를 대신하는 세상이 올지도 모른다. 기술이 발전한다면, 배우의 컨디션에 영향을 받지 않고도 높은 리얼리티를 갖춘 콘텐츠를 제작할 수 있을 테니, 영화와 광고는 물론 그 외의 영역에서도 활용도가 무궁무진할 것 같다.

또한, 이 기술을 활용해 나를 대신해 활동하는 '디지털 대역'을 만드는 것도 가능할 것이다. 실제로 BBC의 한 기자는 자신의 목소리와 얼굴을 딥페이크로 대체해 보는 실험을 했다.

물론 아직은 부자연스러운 면이 많아 사람들에게 쉽게 간파되긴 했지만, 이론적으로 내 얼굴과 목소리뿐 아니라 사고와 의견까지도 AI가 학습해 내 대표 역할을 할 수 있는 시대가 다가올 수 있다.

이러한 가상의 대역이 회의에 참석해 내 입장을 대변하고, 주요 사항을 요약해 보고한다면, 나는 중요한 결정을 내리는 데만 집중할 수 있다.

이런 기술이 사회에 긍정적이고 효율적으로 활용된다면, 우리는 일의 방식뿐만 아니라 시간과 에너지를 소비하는 방식을 완전히 새롭게 재구성할 수 있을 것이다.

어떻게 다뤄야 할까?

딥페이크 기술은 분명 다양한 분야에서 혁신적인 가능성을 제공하지만, 지금도 범죄에 악용되는 케이스가 많아지고 있으므로 가짜를 구별해낼 수 있어야 한다.

기술적으로는 머신러닝, 신경망, 포렌식 분석을 활용한 딥페이크 탐지 시스템이 계속 발전하고 있다. 실시간 분석이 가능하고 자동화된 탐지 도구의 개선은 필수적이며, 이는 딥페이크 콘텐츠의 급증에 대응하기 위한 핵심적인 요소가 될 것이다.

정책적 측면에서는 국제적 협력을 통해 AI 규제와 책임성을 강화하려는 노력이 이어지고 있다. 특히 AI가 생성한 콘텐츠에 대한 라벨링 의무화가 논의되고 있으며, 딥페이크 콘텐츠에 대해 추적 가능성을 높이고 워터마크 삽입과 같은 안전 장치가 마련되고 있다. 이러한 정책적 노력이 없다면, AI가 생성한 콘텐츠가 현실 세계에 미치는 영향을 제어하기 어려울 것이다.

또한, 대중 인식의 제고도 중요하다. 미디어 리터러시 교육을 강화하여 대중의 비판적 사고력과 정보 검증 능력을 향상시키는 것이 AI 기반 허위 정보에 대한 대응력 강화를 위해 필요하다. 디지털 시대에는 모든 정보를 의심하고 검증하는 ‘제로 트러스트’ 마인드셋이 필수적인데, 특히 가상 현실과 메타버스처럼 몰입형 환경에서는 이러한 의심과 검증의 태도가 더욱 중요해질 것이다.

결국, 모든 기술은 양면성을 가지고 있으며, 장점만큼이나 그로 인해 발생하는 문제들도 면밀히 다뤄져야 한다. 딥페이크 기술이 사회에 건강하게 뿌리내릴 수 있도록, 기술의 발전과 함께 윤리적 가이드라인, 법적 보호장치, 그리고 기술의 올바른 활용을 위한 교육이 함께 이루어져야 할 것 같다.

조직의 리더들이 무능한 이유 (피터의 법칙)

eddiemoon0720 — Mon, 4 Nov 2024 00:00:46 +0900

조직을 관리하는데 있어서 인사는 정말 중요하다. 직원의 강점을 파악하고 이들이 능력을 발휘할 수 있는 업무와 환경을 만들어줘야 한다. 또한, 직원들의 성과를 측정하여 보상하고 때로는 더 많은 역할을 주면서 승진도 시킨다.

하지만 일 잘하는 사람이 더 큰 일을 맡게 되었을 때 무너지는 경우를 종종 볼 수 있다. 모든 사람들이 그렇지는 않겠지만 대게는 관리자의 위치로 가게 되었을 때 변해가는 모습을 발견하기도 한다. 이런 현상은 왜 발생하는 것이며 실제로 어떻게 해야 문제를 방지할 수 있을까?

피터의 법칙

이는 비단 국내에서만 벌어지는 일은 아니다. 꽤 예전부터 미국에서도 비슷한 일들이 있었기에 로런스 J. 피터 교수는 이를 연구하여 피터의 법칙이라는 책도 냈다. 바로 조직의 리더들은 무능한 사람들로 채워진다는 이론이다.

피터의 법칙은 1969년 로렌스 J. 피터 교수가 제시한 경영 이론으로, 다음과 같은 주장한다.

위계조직에서 모든 구성원은
자신의 무능력 수준에 도달할 때까지 승진하는 경향이 있다.

피터의 법칙

피터의 법칙을 조금 더 자세히 살펴보면 아래와 같은 프로세스로 진행된다.

성과 기반 승진: 조직은 대개 현재 직무의 성과를 바탕으로 승진을 결정한다. 예를 들어, 뛰어난 영업 성과를 낸 직원이 관리자의 역할로 승진하는 경우가 그렇다.
능력과 직무의 불일치: 승진 후 직무에서는 이전에 요구되었던 능력과는 다른 역량이 필요하다. 뛰어난 개별 기량이 있었던 직원이라 해도, 관리자의 역량이 없을 경우 팀의 성과와 조직 내 신뢰에 부정적인 영향을 미칠 수 있다.
무능력 수준 도달: 개인은 결국 자신의 역량을 벗어난 직무를 맡게 되어 무능력의 한계에 도달한다. 이 단계에서는 조직에서 요구하는 성과를 내지 못하고, 승진의 혜택은 멈추게 된다.
조직의 정체: 무능력한 직원이 상위 직급에 고정되면, 조직 전체의 효율성은 낮아질 수밖에 없다. 이는 다른 구성원들에게까지 부정적 영향을 미칠 수 있다.

피터의 법칙은 조직의 성장과 개인의 성취를 가로막는 요소가 된다. 직장생활을 하며 무능력한 리더들을 본적이 있었는가? 그들이 처음부터 그렇게 된 것은 아닐지도 모른다. 과거 맡았던 역할에서 높은 성과를 달성한 후에 맡게된 리더의 자리에서 자신과 맞지 않는 능력 때문에 어려움을 겪고 있을수도 있다.

새롭게 정의되야 할 인사관리, 그리고 리더십

역량 중심 인사 관리
- 특히 높은 위치에 갈수록 자신보다는 팀원들의 능력을 최대로 이끌어내고 팀워크를 만들어내는 능력 등이 중요하다. 이를 위해서 그의 소통, 갈등 해결 능력 등이나 특정 목표를 기반으로 팀원들과 어떻게 일했는지 등을 중점적으로 보면서 판단해야 한다.
  인사 관리의 핵심은 해당 직무에 필요한 역량을 파악하고 이걸 가장 잘 할 수 있는 인재를 선택하는 것이다. 당연하게도 과거 성과가 좋다면 그에게 시선이 갈 수밖에 없다. 하지만 영업을 잘하는 사람에게 영업과 관련 없는 시스템 개선 팀장을 맡기긴 어려울 수 있다는 것이다.
지속적인 교육과 리더십 개발
- 리더십이라는게 교육으로 전부 길러지지는 않겠지만, 적어도 그 역량을 길러내기 위한 시도는 해볼만한 프로그램이다. 또한, 잠재적인 후보가 존재한다면 그에게 리더십을 발휘할 수 있는 몇 가지 프로젝트를 시켜보는 것도 중요한 부분이다.
  그 과정을 통해 필요한 능력에 대해서 배우기도 할 것이고 혹은 그에게서 높은 잠재력을 발견할 수도 있다. 작은 일도 충실하게 잘 해낸다면 보다 큰 일을 맡겨서 진행해볼 수 있는 좋은 근거가 된다.
유연한 인사 시스템 도입
- 조직 내에서 각자의 역량에 맞는 업무를 할 수 있도록 보다 유연한 인사 시스템이 필요하다. 특정 직무에 맞지 않다면 다른 역할이나 부서에서 새로운 기회를 제공하여 성장에 도움을 줄 수 있다.
  추가로 성과를 인정받은 직원에게 단순히 승진만 시켜주기 보다는 다양한 보상 체계를 제공하여 성과를 지속할 수 있도록 유도할 수 있다.
수평적이고 개방적인 조직 문화
- 지나친 승진 중심의 조직 문화는 피터의 법칙을 악화시킬 수 있다. 대신 수평적이고 개방적인 조직 문화를 지향함으로써 승진 없이도 성취감을 느낄 수 있는 환경을 조성할 필요가 있다. 구성원들이 각자의 역할 안에서 성장과 성취를 경험하게 된다면, 조직은 승진에 치우치지 않고도 충분한 동기부여를 유지할 수 있다.

세계적인 축구선수 마라도나는 선수 시절 엄청난 활동량과 기량으로 최고의 자리에 올라온 인물이다. 그런데 그가 감독이 되고나서는 초라한 성적만을 남겼고 사람들의 비난을 받으며 불명예스럽게 물러났다.

명 선수는 명 지도가자 될 수 없다는 격언처럼 개인으로써 역량을 발휘하고 플레이 하던 것들이 감독이 되면 전혀 다른 종류의 스킬이 필요하기 때문이다.

마라도나 감독

반대의 경우도 분명 존재한다. 선수 시절 잘 못하다가 감독이나 코치로 전향한 뒤 뛰어난 팀을 만드는 데 기여한 인물들도 있다는 것이다. 이는 각 자리에서 요구하는 역량이 있음을 알게한다.

만약 개인이 팀장이나 리더의 위치에 올라가게 된다면 내게 부족한 역량이 무엇인지를 파악해야 한다. 결국 그 자리는 내가 직접 잘하기 보다는 팀원들을 이끌어주고 하나로 만드는게 중요하기 때문이다.

기업에서도 건강한 인사 문화를 만들기 위해 노력해야 한다. 리더십들의 위치에서 그들이 갖춰야 할 역량과 능력에 대해서 평가하고 적합한 인물에게 맡기기 위해 교육, 작은 프로젝트 진행 등으로 끊임없이 검증해야 한다. 단순히 성과 기반으로 자리를 제공하면 무능력한 리더를 얻는 것과 동시에 유능한 직원을 추가로 잃는 것이다.